在企业微信应用市场这个新兴崛起的创业赛道中，指掌天下在其中拿下了3个第一，1个第二：企业微信应用市场CRM品类第一、企业微信应用市场供应链第一，2019年市场增速赛道中也可以算是第一，和整个企业微信应用市场的GMV第二。此外，疫情期间整个2月，他们的销售额相比原计划涨了2.5倍。
如果追溯历史，会发现这个于2013年成立的团队很早就在和腾讯打交道。2014年参与微信企业号内测，还是第一个以企业号CRM服务商身份亮相的团队。2018年下半年企业微信开始发力，目前已有企业用户10多万家，核心客户群以渠道型的品牌商和经销商为主，如快销品、化妆品、服装等等行业，大多以线下门店为主。同时，经营好的代理商，续费率则可以做到90%以上，平均可到60%。
创始人杨波可以说是SaaS系统中“骨灰级”软件行业玩家，国内套装软件兴起于1998年，他于2000年时进入。从PC时代，到移动互联网的APP端、H5，再到微信的企业号，最后到企业微信，已近20年。
在他看来，这20年是一个巨大的变化，早期的CRM和OA系统是“冷冰冰的系统，非常冷，一个公告就是个公告，一个汇报就是一个汇报，一个日志就是一个日志。” 从微博的出现到企业微信、钉钉切入企业服务市场，行业开始了新的、不一样的发展，背后是国内大中小企业都在转型和运营优化的背景，直至现在，已经成为“未来”必须。
这次，我们约到杨波细聊，除去企业微信和SaaS的发展外，还详细聊到时间的尺度——如何用20年时间来看产业发展，今天我们可以看出什么循环的问题，又有哪些新的机会浮现？如下，Enjoy:

指掌天下创始人杨波
2000年我们开始做CRM，即：任我行协同CRM。那个时候市场不太成熟，企业端都不太重视。但我们在这个领域，一直处在行业中前列，算是“隐形冠军”。那时服务的客户各领域都有，整个体量还算可以，因为我们全国有一千多家管家婆经销商，160多万家管家婆企业客户作为支撑，同时管家婆的总客户体量，不是靠营销出来的，更多是口碑，70%的客户都是靠老客户介绍来的。到了今天，那些老客户都继续选择了我们。
当然，那时的CRM市场，企业没有太多选择。国内的通用软件公司只有那么几家，一直坚持下来的基本上就只剩下管家婆；那个时候应该称之为传统的套装软件，管家婆研发商的名字叫“任我行”。正式大力推广管家婆任我行的时候，起量是2007年以后了。
“2007年新浪微博还没起来。不过，正因为微博出来之后，我就嗅到移动社交一定是趋势。”
因为，早期做CRM、OA系统，都是冷冰冰的系统，非常冷，一个公告就是个公告，一个汇报就是一个汇报，一个日志就是一个日志。所以当新浪微博一出来之后，特别敏锐地感觉到企业应该成为一个社交型的组织。看到这个趋势之后，我们开发了PC端社交型CRM的一个试验品，但投入度和重视度不够，体验没有打磨好，客观地耽误了我们将近半年多到一年的时间。社交型组织的趋势，是我那会儿嗅到的一个关键。
再之后，2010、2011年微博正火的时候，又开始做一些准备和调研，孵化了指掌天下，开始策划一系列的场景，但还是起步慢了一点。当我们把产品做出来的时候，发现行业当中还有比我们更快的团队，就是“纷享销客”。截止到目前，指掌天下在这个行业里面扎根这么多年，我们的客户量、服务质量，以及成熟度都很可以。但会发现一个问题是，前几年企业SaaS很不成熟，因为所有人几乎都只关注拿到融资的公司，认为拿了融资的公司是厉害的。
我们企业没有走融资路线，因为我们大钱没有，小钱还有几个。我的经营公司价值观是，当自己的能力还不足够强大时，不太愿意接受资本，也不太愿意被资本绑架，去做和行业和公司不匹配的事。
2013年我们正式切入到SaaS的CRM领域中之后，又发现整个行业的风向标已经变了。变成整个市场都是在用“飞机大炮”在打声响。
行业早期，CRM基本上都是从PC端换到移动端而已，同时又简单不够成熟，客户使用也不是很深，很容易被换掉；我把我们团队形容成小分队，没有飞机大炮，但是我们有很成形的产品，再加上成熟的渠道。一旦冲到客户那里，别人想换也换不掉。用“飞机大炮”的团队，很有可能守不住。
我们是慢慢地往前推进。我个人做事的风格，当团队整个能力没有起来时，不会大肆扩张。什么叫能力呢？内部和外部，两种能力都要具备。
内部来看，如捕捉产品方向的能力，研发能力，营销能力，运营能力等等。外部来看，客户和产品匹配过程中，行业是需要一段成长时间，打好自己的就成，不用管别人。为什么说行业也需要成长时间呢？SaaS系统的CRM市场，其实是有一个S曲线，第一次爆发期和第一次成长期之后，自然就会进入衰退期。
那会打的很惨时，我们判断很快会进入行业衰退期，泡沫很快就会破下来。所以，那个时候不适合做跑马圈地，而是苦练内功。
这时，我们刚好赶上了2014年的一个契机——2014年微信企业号出现。由于我们在这个行业一直做2B领域，服务于中小企业肯定是NO.1。腾讯就邀请我们内测入驻。为此还签了保密协议，不能对外说。
企业号发布时间2014年9月18日。我还在重庆出差，腾讯通知我企业号发版；我们因此成为第一个以企业号CRM服务商身份亮相的团队。自从那以后一直在耕耘，也是伴随着企业号慢慢走到了现在，又战斗到切入企业微信。

回过头来看，走到今天取决于我们的定位，当时国内的不管是新秀的CRM，还是其他平台，都只是把PC时代的CRM，国外的CRM移动化而已。而不能与客户互动的CRM是无用的。
我们因此将核心诉求定在连接企业内部与外部。
那一年，钉钉也曾有邀请过我们作为比较好的ISV，基本没有参与，因为我们觉得企业号才能连接企业内外。最后讨论出的结果：我们认为不能为了眼前的流量名气或者收益，而失去本该对CRM的定位。
同期我们把开发过的APP端客户管理扔掉了，因为如果让“客户的客户”再装一个APP，是不太可能的。尽管技术手段可以实现，但商业逻辑行不通。
当企业号出来的时候，我的眼睛一下就亮了。
这个事情一定要干。
但这个生态又不太成熟，只有慢慢磨产品，不断找更好的企业应用的场景。下面，我还是要讲回到前面提到的S曲线。
在我们的内心里，一直有个逻辑在——市场有个S曲线，一个是时间，一个是市场的占有率。
如做管家婆时，谁跑在第一的就会获得投资，然后行业进入跟风期。这个时候最倒霉的是VC投资方，最赚钱的是媒体，最苦逼的就是一帮公司。
当市场占有率到10%时，行业就会开始衰减。2000年-2002年，由于前面跟风的公司太多，进销存的公司都有几百家，行业进入一个衰退期，到了洗盘的时候。这个时期是“平原期”，能活下来就是大哥。当年，国内就剩下2-3家进销存大点的品牌，管家婆是其中之一。
2007年后，行业进入到第二次增长期，迎来的是行业和终端市场的成熟。
由于在平原期的积累和沉淀，练就了我们的产品能力、营销能力、管理能力等，等到行业第二次成长时，管家婆顺势而上成为了中小企业进销存的第一品牌，管家婆抓住了这波机会，才上去了。
2012年移动时代开始后，也是类似轨迹。当年开始移动CRM诞生，之后一堆创业者扎入这个赛道。到2016年行业到达顶点，出现急速衰退，融资也不行了，该出局的也开始出局了。
2017-2018年，移动端的CRM领域已进入到平原期的态势。这个时候，玩家们开始慢慢落地，开始找真实的客户群和企业，回归到一种非常理性的状况。关心客户成功、产品能力、研发能力等。不过，这个平原期可能会一会持续到2022年。至少还有两年左右。
在第二次成长期还没到的时候，一定不是跑马圈地的时机，而是能不能活到那一天的到来，当这一天到来时，还要具备冲刺第二波的能力。这是指最核心的产品能力、营销能力、运营能力等等。假设我们产品称之为一个战略业务单元的SBU，一定要具备三个要素：顾客*业态*产品，那么SBU的竞争力，就取决于你对顾客的把握力，业态能力，产品能力，这三个要素，它是综合的，不仅仅只拼其中一个。这时候，创业者要有一个态度是，无需管一切外力的冲击。当然，企业微信的成熟度，也是我们一个很强的助推。
首先，企业微信和我们做了OA系统，解决的是内部沟通互动的能力。OA是让整个企业的组织互联网化，接下来就是CRM，把客户销售团队做好。其次，需要建立与客户互动的能力，互动解决之后，就会进入到必须要切入交易的板块。我们把交易锁定在B2B，或B2C领域。
交易完了之后，发现后台绕不开“ERP”，然后再去做和管家婆一起实现ERP，比如和用友、金蝶等系统实现互通。所以，我们的产品就形成了，连接企业内外的生态链系统，OA+CRM+B2B订货+B2C智慧零售一体化，去连接“品牌企业、经销商、二批、零售、终端顾客”。
其实跟随着企业微信一路走过来挺不容易的，从H5再到小程序，我们产品折腾了好几轮。但是，我们从一出生就在做“内外互动”的事。
当我们看到企业微信可以实现和微信互通、内外群扩容，以及企业微信朋友圈这个事情之后，我们自己很欣慰。同时，也感慨企业微信终于像个样子了。
我们团队特别坚守企业微信的战略，企业微信的能力开放越来越多的时候，真是特别欣喜。
因为早期SaaS的中国市场，中国企业很多是不愿意把自己的核心数据放到网上去的，在SaaS领域能够成的时候，也才是因为非核心的数据愿意放到网上去。比如OA、CRM可以SaaS化，进销存和财务就相对晚一些。
当网络安全足够得到信任之后，企业端才开始觉得安全了。安全，我认为是从微信红包那一年开始逐步建立起来的。企业微信2019年开始大力度发力之后，我认为这个赛道下一个经济周期的春天又要开始了。行业在复苏，我们相信宏观经济的环境也一定会让企业整个产业链会越来越好。
所以只关注一个趋势——我们在服务的企业中，在未来三年到五年，他们会变成什么样子。那这个背后一定是去洞察用户的未来趋势。当大家都认为2020年是一个不好的经济周期的时候，如何把企业服务的更好，是我们最需要思考的。
总结下来，我创业的心态比较草根，充满着比较乐观的自信。内心有战略，不是特别关心对手，而是特别关注行业趋势、我们的客户发展趋势，我们的产品能力，以及背后的运营能力。踩着市场S曲线的节拍，你打你的，我打我的。

对话
见实：你认为这个赛道的门槛在哪？ 杨波：要去革命领域，需要产品的创新能力，这是第一大门槛。要去创新，它真的是一种能力，如果只是换一个平台，那个不叫能力，比如前几年的一些CRM很多是PC端的移动化而已。创新性的产品，比如基于社交属性的CRM。目前，我们现在定位很清楚，就是帮中小企业的搭建私域化自己的生态链系统。未来我们要做的是把这些私域化的系统再连起来，形成一个大的生态圈。
但是，目前做这件事情还不是时候。我是这么理解的，当你的红旗插地还不够多的时候，想当下无法做的事，是有些不妥的。
见实：疫情期间，业务变化大吗？挺多SaaS产品在这期间都有受益。
杨波：疫情期间，2月销售额是原计划的2.5倍，可能2020年的增长要翻3倍还多，其原因是疫情教育了客户起码提前两年多。
见实：疫情之前你们了解到的中国的中小型企业，他们做生意的状态，对SCRM的认知是怎样理解的？ 杨波：之前大家都处于一种麻木和盲目的状态。不清楚自己要干什么，今天听到一堂课，明天被一个软件公司影响。但他们还是活着的状态。比如纠结在到底是拥抱大的电商平台，还是应该自建自己的私域流量平台。甚至在疫情之前都还在观望，同时也很彷徨，大多会是等以后再说。