深度解码丨从增量时代到存量时代,会员制拐点已至!

2020年04月09日 18:58 来源:大虫运营心经 作者:花大虫

2019年,万信公司最成功的产品探索就是验证了付费制会员模式在线下实体门店中非常强的生命力,2020年,万信战略投资野青稞,正式进军实体餐饮,希望进一步打造会员制商业模式在实体餐饮的落地,最近在公司内部的第一个小MVP实践,取得了非常火爆的效果,产品上线当天几乎全员办卡,全员成为会员,用户的订单量和复购率都非常好。

 

为什么我们会在疫后实体经济遭受严重打击,大家普遍都缺乏信心的情况下,逆势进入实体,并且为什么会选择会员制的商业模式,我这篇文章将详细为大家解读。

 

没有最好的商业模式,只有合适的商业模式,每一种商业模式都有它所诞生的时代烙印。会员制的商业模式也如此。

 

我们首先来讲一下什么是会员制?会员制是一种以会员为核心的一种商业模式,也是一种客户经营模式。

 

常见的京东plus,阿里88VIP,美团外卖会员,听音乐有会员,买菜有会员,视频网站有会员,线下有Costco会员、山姆会员店。这些会员之间到底有什么区别呢?简单来看,主要有两种模式,一种是会员制客户经营模式,另一种是会员制商业模式。

 

那么到底哪些公司是把会员制作为一种客户运营的模式,哪些公司是把会员制作为一种商业模式? 

 

 

会员制客户经营模式,也就是会员制运营,是一种提高客户粘性,锁定客户消费的一种经营手段,比如美团外卖会员,在美团办了会员,订餐就会有优惠券,他就会锁定你的消费份额,你就不会去饿了么。这个时候它是一种留客的手段。京东plus、阿里88VIP诸如此类,本质上都是一种留客和提高客户粘性的运营手段。

 

那么什么是会员制商业模式?会员制商业模式,跟会员制的运营模式有很显着的差异,最典型的特征,会员制的商业模式以会员费作为核心的利润来源,其典型特征是:商品收入占比高,利润占比低,会员费收入占比低,利润占比高。

 

比如Costco,大家都知道Costco它的商品是不挣钱的,它的商品毛利率也就11%左右,如果某个商品毛利率超过了14%,是需要经过董事会审批的,所以说它典型的就是商品不赚钱,商品的净利润率不超过1%。Costco靠会员费赚钱,是会员制商业模式的鼻祖。Costco会员的收入只占它营业额收入的2%,但是占到整个利润的70%以上,这就是典型的会员制的商业模式。再强调一下,Costco典型的是商品不赚钱、会员费赚钱,这是会员制商业模式显著的特征。

 

会员制商业模式,另一种典型案例就是视频网站,像国外的Netflix、中国的爱奇艺、优酷等,原来靠广告赚钱,视频免费提供给大家,做了会员制之后,才找到了视频网站核心商业模式。

 


 

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这两年会员制将会成为一种非常主流的商业模式,会在这个阶段变得更加有生命力。为什么?


 

会员制的运营模式跟会员制的商业模式最大的区别就是会员制的商业模式,商品几乎不挣钱。而会员制的运营模式,以商品赚钱为核心。举个例子,美团通过外卖挣钱,京东通过商品挣钱,但是Costco的商品它几乎是不挣钱的,它利润率非常低,这就是两者本质的区别。

 

会员制的运营模式,会员是一种留客手段,而会员制的商业模式,会员费是核心的利润来源。会员制的运营模式,商品价格是相对适中的,通过有竞争力的价格去吸引客户,不能太高,也不能太低。而会员制商业模式,商品价格极低。

 

还有就是会员制商业模式走的是低价爆款路线,sku少。会员制商业模式核心的关键要素是低价、爆款、高周转、低毛利,国内的几家公司,尤其是像小米,学的也是Costco。小米手机就是爆款、低价,手机不赚钱,通过广告费和会员去赚钱。去年雷军就说,小米手机的利润率永远不会超过5%,它整个的硬件毛利率差不多就是5%~6%左右。它整个硬件收入1000左右,整个差不多是1200亿,利润按6个点算,差不多就是70亿左右。它互联网增值业务的收入,也是120亿左右,但是这一块的利润可以达到60%,120亿的这个收入就可以实现差不多70亿的这个利润来源。

这就是典型的一种会员制,小米其实没有通过会员制去赚钱,但是它把会员制这种商业模式非常好地吸收到了他的商业模式里面,包括拼多多。为什么黄峥上市的时候拼多多讲的是一个“线上Costco+迪斯尼”的故事,其实本质上拼多多走的也是一个低价爆款路线。

 

会员制的增长模型就是低价、爆款、高周转(高效率),这是它的几个核心关键点。

 


 

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我个人判断,接下来的几年,会员制将会成为一种非常主流的商业模式。不论公司大小,不论连锁品牌、单店,甚至是个人,其实都可以去做会员制。会员制是存量时代中非常好的一种商业模式。因为特殊的时代背景:

首先是经济周期,经济下行,老百姓的消费开始收紧,对价格更加敏感。第二个背景是人口周期,人口红利结束了,流量红利就结束了。第三就是消费周期的影响,整个社会背景是消费过剩,物质极大的丰富,从数量向品质转变。

 

在增量市场增量时代,你只要快速去捞用户就可以,根本不需要精细化的运营,因为有足够多的用户,足够强的消费力。但是进入到存量时代,要做好存量用户的经营。

 

 

我认为推动一个企业增长的几个核心要素,首先是供给驱动,你提供什么样的产品和服务;第二是品牌,品牌是最稳定的流量池,因为任何一个方法论都有它的局限和概念;第三是流量驱动第四是数据驱动,在增量时代,其实大家谈数据驱动谈得不多,只有少数公司在践行数据驱动增长,万信是一直践行数据驱动增长的公司,数据是我们的眼睛,它可以帮我们有效的去看清楚很多问题。第五是产品驱动,产品驱动用户增长的核心关键点,就是要不断降低用户的使用门槛,提高用户渗透率。

 

如何降低用户的使用门槛很重要,比如移动支付、随停随取这两个因素共同构成了共享单车爆发的前提,就是因为它极大地降低了用户的使用门槛。余额宝也是一样,余额宝其实就是货币基金,那为什么余额宝推出来之前货币基金不火呢?首先提到余额宝你就能够想到活期理财,但是如果它不叫余额宝,而叫货币基金的话,还能够有这么爆发式的增长吗?当然它的爆发也跟钱荒和利息有关系,但是至少从认知层面就极大地降低了用户的使用门槛。

 


 

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会员制核心是增量和存量两种不同时代的经营模式。增量时代,蒙眼狂奔,追求客户规模取胜,你只要有用户捞,达到用户规模就可以了。但是在存量时代,靠的是精细化的运营,追求单客价值取胜。

 

互联网发展经历了三大阶段,第一个阶段是硬件的渗透,PC、手机、智能设备。


 

 

第二个阶段硬件成熟后,需要有软件的生态。华为遭遇Google在软件方面的禁令后,开始推出自己的生态服务,就是在硬件上去搭载自己的软件的服务。

 

第三个阶段就是内容,移动互联网早期是浏览器等工具类的应用,后来就是社交,微博、微信,现在抖音。社交、电商、短视频也成为了基础设施,包括直播,也将会成为基础设施。

 

这里面还伴随着互联网的基础设施的变化,比如说网络带宽的发展,网络带宽的发展对内容的渗透有非常关键的影响,早期是纯文字,网络提速之后,短视频直播才得以爆发,未来会更火,因为5G的发展会更加进一步的去推动万事万物的连接或者更加高清的发展。

 


 

再强调一下,首先是硬件的渗透,然后是软件的渗透,最后是内容层面的渗透。前提是互联网已经成为了基础设施。借鉴王兴四纵三横的思路,行业变迁首先是资讯和工具,然后是社交、娱乐,最后是商务。

 

不管是拼多多还是趣头条,其实都是搭上了微信的这一波下沉的红利。以前没有一个APP像微信一样,有这么强的渗透力。微信的10亿用户,大部分的中国人都在里面,对人群的渗透非常强。之前京东的股价跌得很惨,为什么今年又开始回来了?还是腾讯扶持,通过微信的生态,通过社交电商,进一步的下沉到更下沉的城市,重新恢复了它的用户增长。

 

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互联网的下一个阶段的变化,我个人认为,是软件对实体行业、对产业的渗透,通过软件对产业进行重构,而不是简单的效率的提升。互联网在存量时代的发展,就是基于软件对于实体产业的深度的渗透,企业家需要在这个基础上重新去设计商业模式,重新去做顶层架构的设计。因为互联网已经成为了基础设施,直播短视频社交等也成为了基础设施。微信上的支付、小程序、公众号,工具非常健全。如何在这种新的生态基础上去搭建商业模式,通过软件去提高企业的效率,未来几年将是非常大的一种商业模式的一种转变。

 

在可以展望的未来,我们将看到会员制的这种商业模式对实体行业的一次重构。

 

回顾互联网的三大流量周期,就是从PC互联网到移动互联网到微信互联网,PC互联网移动互联网其实是一次非常更加凶猛的流量红利。微信互联网其实就是一次社交流量红利,微信的流量从个人号、朋友圈、公众号、小程序,但是微信它真正的核心的价值不仅仅是一次流量红利,最关键点它是流量加社交。它已经成为一种商业的基础设施,尤其是像小程序的推出,他很好的完成了线上线下连接,得以让很多场景变成了数据,变成了流量和数据中心。

 

举个例子,去年为什么ETC很火,大家都在抢ETC这个场景,其实ETC本身以前就是一个没有任何流量和数据价值的场景。现在有了小程序和支付之后,它具备了数据的价值和流量的价值,因为它能更好地触达用户,所以说基础设施让场景的价值得以释放,线下的实体变得更加有数据和流量价值。这就是由于微信生态的健全,带来了线下实体的变化。

 

连接的价值和社交的价值是非常大的。但总的来说,整个互联网的上半场,就是一次流量红利,而互联网的下半场就是通过互联网的基础设施,对于实体产业进行重构。新的商业模式的设计,对实体产业进行重构,这是互联网下半场的机会。

 

横向从工具到内容、到游戏、到电商、到旅游、到教育、到本地生活、到聚合支付、到出行、到产业升级,其实你看在这里面跑出来的这么多公司里面,我红色的标注出来的这些都是完全的是从微信生态诞生的公司,就说它的诞生就是在微信生态,而有的公司是原来在PC互联网,迁移到移动互联网,移动互联网迁移到微信里面的。

 

 

那么你看从微信生态里面,有赞、微盟,两个10亿美金的公司,是提供工具的。内容就很多公司了,公众号的红利,很多内容的公司。电商是最多的,联联、云集、环球捕手,尤其是拼多多,跑出了一个超级黑马,在天猫和京东形成双寡头这个局面下,还能跑出一个300多亿美金的电商公司,并且基本上已经跳出了微信的生态,具备了独立发展客户的能力,这是非常厉害的一家公司。

 

在微信里面还有一些公司,都是利用了微信更多触达用户的能力,完成了获客,所以我认为在微信生态它的核心价值就是第一个是社交传播的价值,分销工具在微信上变得非常有生命力。比如,宝宝玩英语,早期就是利用了分销快速的取得了快速的发展。第二就是连接线上线下和触达下层用户的能力,这也是微信生态非常厉害的能力。

 

所以说大家看一个生态短期和长期的发展,最终看它这个生态的核心的价值。我个人判断互联网下半场是通过互联网的基础设施完成商业模式的重构,或者说通过软件对于实体经济的这种重构。我认为基于微信生态,对于很多传统行业的一些新的商业模式,还有很多机会才刚刚开始。

 

接下来相当长一段时间,不管是互联网还是实体经济,不管公司规模大小,会员制都是一种非常有生命力的商业模式。

 

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下面我们讲Costco的深度解析,Costco商业模式非常简单,就是爆款低价, Costco的SKU有3000多个,而沃尔玛的SKU超过8万。为什么Costco能做低价爆款?就因为它的SKU比较少。第一是低价,低价是会员增长最强的动力。因为你买会员你就可以享受低价,所以说低价能够带来会员的增长,更多的会员可以带来更大的订单量,因为SKU少,带来非常高的周转效率,采购的效率非常高,因为你不需要采购那么多的SKU的管理,所以整个仓储、物流、资金各方面的周转效率都非常高。

 

对比Costco和沃尔玛的用户增长模式,或者叫增长飞轮,Costco盈利增长的正循环源于会员制能够拉动用户的增长,用户的增长可以带来更多消费订单,更多的消费订单可以带来更大的规模效应,更大的规模效应可以进一步降低产品的定价。

 

和传统零售的对比,SKU精减,单品的销售额高,单品的规模优势非常大,采购和议价能力强,能够带来价格优势。对于线下实体或者传统行业来讲,规模决定了价格,有规模,就可以带来各方面成本的下降,就可以保证终端零售的价格的优势。而对于传统门店来讲,SKU很多,销售额很高,品类规模很大,它是通过整体的规模去谈,但是在单一品类或者单一商品比较,其实你是很难跟Costco低价爆款的模式形成价格优势。

 

为什么小米的手机价格那么低,小米手机甚至早期都是不赚钱,它本身就是会员这种商业模式,低价爆款、高周转的这种商业模式,而且小米最开始是直接通过扁平化的渠道,直接通过线上渠道去售卖的,它的周转效率会更高。

 

Costco的商业模式会员费在营业收入的占比2%,但是会员费在整体营业利润的占比达到70%以上。这就是Costco核心的商业模式,Costco在进入台湾和日本的时候,其实早期都是不顺利的,因为大家不太能够接受这种模式。

 

因为在进入当地市场的时候,因为要进行当地的一些采购,它很难,因为当地的会员不够多,很难拿到很好的采购议价权。随着用户不断的去接受了这种商业模式这种模式,又随着用户规模的扩大,上游的采购的议价能力足够强,商业模式就逐渐推广开。所以Costco现在已经是一个全球化的企业,市值约1200亿美金。

 

Costco会员的续费率非常高,接近80%以上。Costco实际上商品端的收入很高,但是利润很低,因为它本身不靠商品挣钱,但是会员费就是他核心的这个利润来源。会员数量*会员单价*续费率,续费率非常高,买一次、两次基本上就回本了。

 


 

去年Costco在上海开了第一家店,为什么在这两年才开始进入中国市场?因为就是我们讲的这个会员制的背景,因为会员这种商业模式其实是在存量时代非常好的商业模式,在消费收紧的大环境下,百姓对于价格更加敏感的情况下,这个模式更加有生命力。所以Costco去年刚开的第一个店,今年马上在浦东要开第二个店,苏州已经在筹备要开店了。

 

所以说Costco一直在觊觎中国市场,但是没有进来,但是时机成熟了,很快就开一个两个三个,就证明了这个商业模式在现在这个节点是非常有生命力。它的财务指标也很简单,就是它是低毛利、低毛利率、高周转。核心的竞争力就是低价,然后整个物流配送和整个线下门店的经营管理,这个是Costco商业模式核心的竞争力。

 

然后我们来看一下它的这个选品策略,虽然我们讲Costco整体商品的毛利率不低,但总是有高有低的,大家都知道在在零售里面有的这个有流量品的一说,有的产品它就是为了去拉人流量的,有的是去做流水的,有的是做利润的。Coscto的选品策略里有必需品和可选品,毛利比较高的自由品牌占比40%左右。Coscto的必需品,纸品、谷物、农产品、饮料、药品,还生鲜类,比如烘焙、熟食、正餐、即食品等,这些都是满足基础需求的,说白了就是刚需,差不多占3000个SKU,是驱动销量、拉动用户增长、拉动办会员卡非常必需的选品策略。

 

那么其他的一些基础需求,像书、音像制品、季节性的产品,运动器械、家居装饰、纺织服装,这些满足冲动型的消费需求的品类有1000多个SKU,这些其实是做流水、规模、利润的品类组合。零售行业有啤酒与尿布的经典案例,就是以数据分析为基础设计套餐组合,选品定价策略大有讲究。


 

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停下来思考是为了更好的前行,在春节疫情发生的时候,我给公司管理层开会,我说每一次大的危机背后都孕育了很多新的机会,正好这个期间给了我们冷静思考的机会,我们一定要想办法转为危机。


 

于是,我们系统性的对互联网的发展趋势,线下餐饮实体的发展趋势,每一种商业模式的优缺点,哪些是适合我们的,接下来的机会在哪等等,做了详细的梳理,在3月份,我们迅速就把公司的战略得到了全面的落地。

 

2020年,将会是万信开花结果的一年,万信的未来,可期!